Gestão de estoques e padronização de atividades: o caminho para o aumento da produtividade

Uma planta de uma grande siderúrgica detectou a necessidade de otimizar o tempo de carregamento dos caminhões de seu produto acabado no estoque final do processo. O setor de logística observava uma má utilização das pontes rolantes e visava o aumento da produtividade no trabalho dos operadores. O escopo do projeto era o mesmo de um projeto já realizado pela EPR Consultoria, mas em outra planta dessa empresa, o que demonstrou que o cliente, já fidelizado, confiava no trabalho a ser realizado.

O projeto foi separado em três etapas: análise do cenário atual, elaboração do método de armazenamento dos produtos e finalização. Já na primeira etapa do projeto, foi observado que o escopo do projeto não poderia ser igual ao anterior. Isto porque o processo de vendas era completamente diferente nas duas plantas. O processo da planta do primeiro projeto favorecia estoque de supermercado (MTS), enquanto o processo de vendas do projeto em questão não possuía uma metodologia de estoque estabelecida, pois a produção MTO dificultava a gestão de estoques. Dessa forma, uma adaptação do escopo do projeto foi feita para que resultados fossem obtidos.

Na etapa do analise do cenário atual foi primeiramente feita a ambientação e mapeamento do processo. Na ambientação foram compreendidas a atuação de todas áreas que afetavam o processo final de carregamento do produto acabado, isto é, o setor de vendas, o EPP (responsável pela qualidade), o PCP e a produção. A análise do cenário atual compreendeu o período em que a equipe da EPR fez a cronoanálise de 48 horas de carregamento, o que resultou em uma análise minuciosa do tempo de cada etapa do processo e em um destrinchamento de ações que atacassem as etapas mais lentas e menos produtivas. Do diagnóstico que levou à elaboração das ações, foram observados três principais problemas.

Primeiramente, foi observado que o setor de EPP não fazia mais as revisões frequentes dos itens em estoque, o que provocava o acúmulo de materiais oxidados no estoque. O estoque também se encontrava mal distribuído. A grande área ocupada pelos materiais acabados era mal utilizada e dificultava a procura e a movimentação de produtos acabados. Por fim, foi observado que os operadores do carregamentos tinham opiniões divergentes quanto ao modo de como os produtos deveriam ser carregados, e não havia padronização das atividades.

Para atacar a primeira problemática foram feitos “recorridos” no estoque com os responsáveis pelo setor de engenharia com o objetivo de frisar o impacto que o acumulo de itens oxidados fazia no tempo de carregamento. Este impacto se baseia no fato de esses itens ocuparem locais estratégicos no estoque, que deveriam ser preenchidos por itens que saem com mais frequência, isto porque eles deixam o estoque de forma geral mais “cheio”, o que dificulta a movimentação dos itens. Com esta ação, foram retirados um total de 200 toneladas do produto que era inutilizável.

A causa de itens no estoque estarem mal distribuídos era basicamente a falta de uma classificação ABC na planta. Esta classificação foi feita de forma a priorizar itens que saem com mais frequência (Produtos A), alocando esses mais perto dos portões de saída dos caminhões, logo alocar os itens que saem com menor frequência (Produtos C) mais distante dos portões. Para isto, foi feito o Gráfico de Pareto, ferramenta muito utilizada para qualidade, que diferenciou os “poucos vitais” dos “muitos triviais”.

Para que a classificação ABC fosse devidamente implementada, foi feita a identificação de todos os boxes em que se localizavam os itens e foi feito um quadro ilustrativo para que os operadores pudessem consultar onde cada item deveria estar. Através da classificação feita foi possível reduzir em 100% o conflito de carregamentos simultâneos.

Por fim, visando incentivar os operadores a praticarem algumas ações pontuais que auxiliam na redução do tempo de carregamento, foram feitos treinamentos com os operadores. Nesses treinamentos foram abordadas problemáticas encontradas frequentemente no dia-a-dia dos operadores e eles foram incentivados a resolvê-las. Como conclusão, houve uma conscientização por parte dos operadores. Para que as boas práticas não fossem perdidas, também foi feita a compilação e exposição delas no formato de banners e outras ferramentas de gestão visual que contribuíam não apenas para a conscientização, mas também para a operação em si.

Entre outros resultados já citados, também foi possível alocar 11 novos boxes na planta e reduzir 15% da movimentação, obtendo como resultado final o aumento de 26,07% da capacidade de carregamento.

Estoque